Odporna organizacja

Pandemia to z jednej strony czas, który może powodować kryzysy psychiczne pracowników, a z drugiej okazja do budowania zbiorowej odporności w organizacjach.

W sytuacji „katastrof o nieznanym przebiegu”, do których należy pandemia, pewne działania mogłyby być podjęte z wyprzedzeniem. Nie byliśmy na to gotowi, ale być może nadszedł czas, kiedy warto rozważyć systemowe działania w celu budowania odporności organizacyjnej.

W wersji idealnej chcielibyśmy, żeby sytuacje kryzysowe związane ze zdrowiem psychicznym pracowników omijały nasze organizacje, żeby to się nie zdarzało. Menedżerowie pytają – jak zapobiegać? Psychologia pracy i programy wellbeingowe są skoncentrowane na tym, by właśnie próbować zapobiegać nadmiernemu przeciążeniu pracowników, chronić przed stresem czy wypaleniem zawodowym. I to może działać. Pomijamy jednak w tym prognozowaniu (często z własnego lęku i braku kompetencji) sytuacje, które mogą się przydarzyć niezależnie od zastosowania programów prewencji. Kiedy mówimy o poważnych problemach psychicznych pracowników czy kryzysach psychicznych spowodowanych losowymi wydarzeniami – to, jak będzie funkcjonował pracownik, zależy od wielu czynników, na które nie zawsze plastrem są działania wellbeingowe.

Biologiczne – skłonność do reagowania nadmiernym lękiem, ciągłymi obawami, stresem jest częściowo uwarunkowana genetycznie. Osoby wrażliwe będą zupełnie inaczej reagować niż te, które nie reagują silnymi emocjami i potrafią szybko odreagować, przeżyć, wyrazić emocje i skoncentrować się na poszukiwaniu rozwiązań.

Psychologiczne – postawy wobec trudności życiowych wynosimy z obserwacji naszych opiekunów, zależą od przekonań o sobie, o świecie, od osobowości i stylów radzenia sobie. To, jak reagujemy na sytuację kryzysową czy różnego rodzaju mniejsze bądź większe stresory życiowe, zależy od poziomu naszego optymizmu [1], od poczucia sprawczości [2], przekonania, czy sobie poradzę, od umiejscowienia kontroli – czy jestem przekonany, że mam wpływ, czy myślę, że cokolwiek nie zrobię, to nie zmieni rzeczywistości, czy mam skłonność do szukania rozwiązań czy zamartwiania się [3]. W końcu to, czy ktoś wyjdzie z kryzysu, czy poradzi sobie ze stresorem, zależy od jego przekonań o sięganiu po pomoc. Ludzie, którzy dają sobie pozwolenie na zależność, na bycie słabym, na niewiedzę, którzy sięganie po pomoc traktują jako rozsądne wyjście z trudnej sytuacji, będą szybciej z tej pomocy korzystać i zwiększają swoje szanse na pokonanie trudności. Czynniki psychologiczne są kształtowane w czasie całego naszego życia. Owszem, dostajemy jakiś bagaż z dzieciństwa, ale kształtują nas rówieśnicy i grupy, do których należymy.

Społeczne – otoczenie jest ważnym czynnikiem wspierającym w wychodzeniu z kryzysów. Przekonanie, że mam kogoś blisko, kto jest autorytetem i mogę się bez poczucia wstydu zwrócić po pomoc, może być wspierające [4]. Ale otoczenie może też stanowić czynnik wyzwalający kryzysy psychiczne. Brak poczucia wsparcia, ciągły ogólny negatywny feedback, nękanie, brak zaufania, mobbing, silna rywalizacja mogą prowadzić do chronicznego stresu, a ten nawet do depresji [5].

Losowe – po pierwsze, nie mamy wpływu ani jako jednostki, ani organizacje na to, czy pracownik skorzysta z programów prewencyjnych, co z nich wyniesie, a po drugie, nie do uniknięcia są zdarzenia losowe, jak zachorowania, wypadki, śmierć członka rodziny, przemoc.

Chcąc mieć pewność, że robimy wszystko, co w naszej mocy, by zminimalizować skutki stresu, wspierać pracowników w kryzysowych sytuacjach, umożliwiać tym z problemami psychicznymi szybsze dojście do siebie, możemy skorzystać z systemowych rozwiązań budujących kulturę wsparcia, innymi słowy – odporną organizację, choć takie systemowe wsparcie nie jest oferowane przez wiele organizacji.

Nie wiemy dokładnie, z jakim potencjałem do radzenia sobie z trudnościami przychodzą do organizacji pracownicy, nie znamy ich historii ani zasobów. Możemy jednak nie tylko budować odporność pracowników, lecz także przygotować się profesjonalnie na wypadek zaistnienia kryzysu. Przygotowani do reagowania liderzy, opracowane procedury, katalizowanie wsparcia ze strony zespołu, posiadanie w zasobach organizacji szybkiego dostępu do profesjonalnej pomocy psychologicznej to cele, które należy założyć sobie, budując odporność w organizacji (patrz grafika: „Elementy projektu «odporna organizacja»”).

Systemowe podejście do budowania odporności powinno skupiać się na kilku fazach (patrz grafika: „Etapy projektu «odporna organizacja»”).

Faza przygotowania dotyczy rozwoju rezyliencji każdego pracownika w organizacji oraz przygotowania procedur na wypadek kryzysu. Od procedur dla menedżerów, którzy powinni wiedzieć, jak rozmawiać z pracownikiem w kryzysie, po procedury, kiedy i do kogo wewnątrz organizacji zwrócić się po pomoc, kiedy jest potrzebny ekspert, co organizacja może zaoferować pracownikowi, by ten szybciej stanął na nogi.

Rezyliencja jest kompetencją, a nie stałą cechą osobowości. Składają się na nią [6]:

• świadomość własnych kompetencji, wiedza o swoich zaletach, stylach działania, samoocena, poczucie własnej skuteczności – kompetencję tę można szkolić;
• autoregulacja emocji, która wymaga świadomości własnych stanów emocjonalnych i takiego zarządzania sobą, by nie działać pod wpływem impulsu, ale zdecydować, które emocje mi szkodzą i jak mogę nimi konstruktywnie kierować – kompetencję tę można szkolić;
• elastyczność myślenia – umiejętność spojrzenia z różnych perspektyw, szukanie alternatyw, kreatywność – choć jest to wyzwanie, w dużym zakresie można rozwijać tę umiejętność;
• optymizm – to styl myślenia o sukcesach i porażkach w taki sposób, który chroni samoocenę, podtrzymując nadzieję na pokonanie przeszkód; optymiści mają pewien wzór oceniania rzeczywistości, który sprzyja podtrzymywaniu nadziei, i choć mogą się wydawać irracjonalnymi ryzykantami, udowodniono, że to się opłaca – optymizmu można się nauczyć;
• poczucie własnej skuteczności – przekonanie, że dam radę, bo dawałem radę; to jedna z cech, które chronią przed wypaleniem zawodowym, jest czynnikiem ochronnym w traumatycznych wydarzeniach i może być kształtowana nawet w codziennych relacjach, na podstawie pozytywnego feedbacku – może być rozwijana;
• wsparcie społeczne i instytucjonalne zależy od wielu czynników: po pierwsze – szczerze i umiejętnie oferowana pomoc otoczenia (czy to przyjaciół, czy współpracowników, czy samej organizacji), po drugie – przekonanie pracownika, że sięganie po pomoc jest w porządku; wymaga to często pracy nad własnymi przekonaniami (często psychoterapii), ale wystarczy korekcyjne doświadczenie, wielokrotne doświadczanie sytuacji, kiedy dostaje się wsparcie (nawet merytoryczne) i nie jest się wyśmianym, a raczej nagradzanym za to, że się po pomoc sięgnęło – to postawa, którą można kształtować, więc po raz kolejny – może być rozwijana.

Rezyliencja pracowników i menedżerów powoduje, że sytuacje kryzysowe, stres chroniczny, a przede wszystkim trudności w życiu codziennym będą wymagały krótszego czasu na adaptację i powrót do równowagi7. Nadal jednak nie uchronią pracownika przed czymś, co może przyjść znienacka, i oczywiście nie każdy skorzysta z takiej oferty rozwojowej.

Ważnym elementem fazy przygotowania jest uczenie pracowników, jak rozpoznawać i jak właściwie reagować na sygnały pogarszającego się stanu psychicznego pracownika. W wariancie profesjonalnym nie tylko HR BP powinien wiedzieć, co poradzić menedżerowi, ale i menedżer powinien wiedzieć, jak zareagować, jak zacząć temat, który jest dla obu stron rozmowy trudny. Również pracownicy powinni wiedzieć, że „wszystko będzie dobrze”, „weź się w garść”, „nie myśl o tym” to nie są słowa niosące wsparcie.

Aby system zadziałał sprawnie, kiedy już dojdzie do kryzysu (co wiemy, jest wielce prawdopodobne, biorąc po uwagę fakt, że 40 proc. ludzi będzie miało przynajmniej raz w życiu poważny kryzys psychiczny8), potrzebne jest opracowanie ścieżek komunikacji, zasad, kafeterii pomocy, która może być uruchomiona dla pracownika, kiedy zgłasza problem lub w inny sposób dojdzie do jego ujawnienia. Wiele organizacji działa sprawnie, nawet intuicyjnie w bardzo trudnych traumatycznych sytuacjach, jednak wiedza, że mamy na coś procedurę, ogranicza dylematy osób zarządzających sytuacją, przyspiesza podejmowanie decyzji, zmniejsza ryzyko poczucia winy, że nie zrobiliśmy wszystkiego, co było w naszej mocy.

Monitorowanie jest sprawą wrażliwą i oczywiście nie leży w zakresie obowiązków menedżera, aby wiedział, co się dzieje w życiu pracownika. W pewnym momencie trudności pracownika odbijają się jednak na jego funkcjonowaniu w pracy i w relacjach z zespołem, co staje się kwestią do zaopiekowania przez menedżera. Wiedza o sygnałach mogących świadczyć o kryzysie oraz umiejętność rozpoczęcia rozmowy na ten temat, otworzenia drzwi pracownikowi do bezpiecznego ujawnienia problemu wymagają zaufania, ale też wrażliwości menedżera i wiedzy od strony prawnej, co mogę, a czego nie mogę powiedzieć w trakcie takiej rozmowy.

Kryzys stanowi wyzwanie, a także szansę na rozwój i przewartościowanie życia. Jest to możliwe, jeżeli obok znajduje się mentor, przyjaciel, „pomagacz”, który wspiera w nazywaniu tego, co się dzieje, i wraz z osobą w kryzysie nazywa zasoby – co takiego pomaga, co jest we mnie, że sobie radzę, co dostałem od otoczenia, co jest dla mnie ważne. Nie tylko jednostka w kryzysie może doświadczyć wzrostu, lecz także zespół, który wspiera kogoś w nieszczęściu, może osiągnąć większą dojrzałość jako całość i indywidualnie.

Na koniec ważna jest współpraca z profesjonalistami, którzy udzielą instruktażu zagubionym w kryzysie HR BP czy menedżerom, opanują sytuacje, na które organizacja może nigdy nie być wystarczająco gotowa, udzielą wsparcia psychicznego pracownikowi i zespołowi. Warto rozważyć wykupienie dostępu do pomocy psychoterapeutycznej, która powinna być dostępna praktycznie on demand. Pracownicy, którzy potrzebują psychoterapii, często oczekują na terminy zbyt długo. To zarówno cierpienie pracownika, jak i strata dla organizacji, bo może on w tym czasie być nie do końca produktywny (do czego ma przejściowo prawo), ale wszystkim stronom zależy, aby psychiczne cierpienia skrócić do minimum, a organizacja mogła mieć poczucie spełnionego dobrego uczynku i udzielenia wsparcia w najwyższych możliwych standardach.