Pracownik w kryzysie psychicznym

Po kilku latach szkoleń menedżerów w zakresie wsparcia psychologicznego pracowników zgromadziliśmy wykaz potrzeb, które zgłaszali uczestnicy. Pojawiło się także mnóstwo pytań o granice odpowiedzialności pracodawcy i przełożonego w tego typu sytuacjach. Jak rozpoznawać sygnały kryzysu? Jak zapobiegać kryzysowi psychicznemu? Gdzie są granice pomagania? A przede wszystkim – za co mogę odpowiadać i kiedy nie powinno się już zapewniać pomocy w miejscu pracy?

Mówiąc o zdrowiu psychicznym pracowników, mamy na myśli stan pewnej równowagi pomiędzy subiektywnymi możliwościami jednostki a wymaganiami otoczenia, do którego musi się ona dostosować. Jeżeli człowiek może wyznaczać sobie cele, z satysfakcją je realizować i być z tego powodu szczęśliwym, możemy mówić o zdrowiu psychicznym. Jego najprostsze parametry można utożsamiać ze zdolnością do miłości i pracy.

I odwrotnie – kiedy człowiek nie wie, czego chce, albo wie, ale nie ma siły realizować własnych postanowień, może pojawić się poczucie wewnętrznej słabości i niemocy. Wszyscy znamy te stany, gdy w obliczu trudności myślimy, że świat sprzysiągł się przeciwko nam (obwiniamy innych), albo czujemy, iż sami jesteśmy niewystarczająco dobrzy (obwiniamy siebie), i cierpimy z tego powodu. Możemy wtedy mówić o braku równowagi, choć jeszcze nie o chorobie psychicznej. Już w tym momencie warto szukać pomocy.

W kontekście pracy trzeba zaznaczyć, że musimy tu odróżnić cele fałszywe, narzucone, od tych przeżywanych jako własne. Do realizacji celów zewnętrznych trudniej znaleźć wewnętrzną siłę, stąd wszystkie techniki motywacyjne, które często stosuje się w zarządzaniu. Dlaczego tak się dzieje, że człowiek pełni funkcje i wykonuje zadania, do których nie ma wewnętrznej motywacji? Rzecz w tym, że to praca powinna być dopasowana do człowieka, a nie człowiek do pracy. Często dzieje się jednak na odwrót, ulega się presji pracodawców albo z powodu braku asertywności godzi się na wykonywanie nieodpowiedniej pracy. Dopasowanie do organizacji, stanowiska, zawodu, zespołu czy zadań odgrywa kluczową rolę w zapobieganiu problemom psychicznym, których geneza często tkwi w warunkach pracy – niezrównoważonych i nadmiernie stresujących.

Należy tu jeszcze dodać, że w trwającym kryzysie pandemicznym podejmuje się bezprecedensowe, nowe rozpoznania i działania w dziedzinie nie tylko wirusologii, lecz także zdrowia psychicznego i odporności. Naukowcy behawioralni mierzą w czasie rzeczywistym straty psychologiczne i starają się określić, co pomaga ludziom sobie z nimi radzić. W przeciwieństwie do – powiedzmy – ataków terrorystycznych z 11.09.2001 r. czy powodzi w 2007 r., które mimo dalekosiężnych skutków miały miejsce w skończonym okresie, otwarte ramy czasowe pandemii COVID-19 pozwalają na nowe rodzaje badań podłużnych, pomagających wyznaczyć kierunki pomocy. Oczekuje się, że nagłe masowe przestawienie się na wirtualne formy pracy i socjalizacji da początek bardziej zniuansowanym formom interakcji i troski o pracownika, co umożliwi satysfakcjonujące relacje społeczne, a nawet pozwoli przełamać doświadczenie kryzysu. Może nauczymy się pomagać ludziom w uzyskaniu większej odporności psychicznej, zanim on nastąpi – „jest to największy jak dotąd, chociaż niezamierzony, eksperyment psychologiczny w historii”[1].

Z badań wynika, że 60 proc. pracowników w ciągu roku doświadcza kryzysu psychicznego, a 37 proc. wiąże to z pracą[2]. Jednocześnie z badania „Workforce View in Europe 2019”[3] wynika, że aż 46 proc. polskich pracowników nikomu w pracy nie ujawniłoby problemu ze zdrowiem psychicznym, zaś 22,1 proc. powiedziałoby o tym wyłącznie bliskim osobom. Jedynie 8,3 proc. pracowników wyjawiłoby prawdę przełożonemu, a zaledwie 1,4 proc. bez dyskomfortu poinformowałoby o tego rodzaju problemach dział HR.

W porównaniu z innymi nacjami Polacy są pod tym względem najbardziej nieufni. Podobną niechęć do ujawnienia informacji o problemie ze zdrowiem psychicznym podziela tylko 29,7 proc. pracowników europejskich. Jest to olbrzymi obszar do przepracowania. A dopiero teraz, w czasie wzmożonego kryzysu, może się on w pełni wyłonić.

Dodatkowo obserwujemy zmianę generacyjną – badania pokazują, że o ile w pokoleniach „starszych” z powodu zagrożenia zdrowia psychicznego zmieniło pracę 15 proc. pracowników, o tyle w pokoleniu Y było ich już 50 proc. Natomiast aż 75 proc. przedstawicieli najmłodszego pokolenia podało taki powód zmiany pracy, co mocno zaskoczyło badaczy[4]. Najwyraźniej im jesteśmy młodsi, tym okazujemy się czujniejsi i wrażliwsi na własne potrzeby.

Na pytanie, czy możemy zapobiegać kryzysom psychicznym, można odpowiedzieć, że częściowo tak. Losowe czynniki, takie jak choroba, wypadek czy żałoba, nie są przewidywalne. Możemy założyć, iż się pracownikom zdarzać będą i im nie zapobiegniemy. Konflikty i trudności w relacjach z bliskimi również istotnie wpływają na zdrowie psychiczne – też im nie zapobiegniemy, choć możemy zadziałać, dostrzegając problem i kierując pracowników do specjalistycznej pomocy.

Samotność to kolejny czynnik chorobotwórczy oraz kolejny duży obszar, którym powinny się zająć organizacje. Stworzenie naturalnej atmosfery i kultury autentyczności sprzyja budowaniu więzi i chociaż praca nie jest naturalnym środowiskiem nawiązywania bliskich relacji, może się stać miejscem tworzenia przyjaźni i budowania własnego plemienia.

Niezależnie od tego, jaka byłaby kultura organizacyjna i jakie wdrożyłoby się programy w zakresie dobrostanu i zapobiegania stresowi czy wypaleniu zawodowemu, statystycznie ok. 20–30 proc. pracowników będzie wymagało jakiejś formy wsparcia psychicznego ze względu na czynniki pozapracowe[5]. W obliczu potencjalnie traumatycznych zdarzeń „ok. 65 proc. ludzi będzie miało minimalne objawy zaburzeń psychicznych” – mówi psycholog kliniczny George Bonanno z Teacher’s College na Uniwersytecie Columbia. Bonanno, który jest ekspertem w dziedzinie odporności (rezyliencji), bada skutki huraganów, ataków terrorystycznych, urazów zagrażających życiu i epidemii. Jego i innych badania konsekwentnie wskazują na trzy psychiczne reakcje na trudności: 2⁄3 ludzi wykazuje odporność i utrzymuje stosunkowo stabilne zdrowie psychiczne i fizyczne, ok. 25 proc. zmaga się tymczasowo z problemami psychicznymi, takimi jak depresja lub zespół stresu pourazowego, a następnie zdrowieje – wzór ten znany jest jako trajektoria odbudowy, a 10 proc. cierpi z powodu długotrwałego stresu psychicznego. Wyniki te potwierdzają się w różnych populacjach i statusach społeczno-ekonomicznych, dotyczą więc całej populacji, w tym pracowników. Z drugiej strony ryzyko wystąpienia zaburzeń psychicznych jest dwukrotnie wyższe w przypadku osób z najniższych szczebli ekonomicznych[6]. Liczby te robią piorunujące wrażenie, jeśli ktoś potrafi je czytać.

Bliskie, autentyczne, szczere relacje i przyjaźnie, dzięki którym można ujawnić rzeczy trudne, a nawet wstydliwe, pozwalają wyłapać zwiastuny kryzysu – stresu, obniżonego nastroju, trudności w kontaktach. Kiedy ma się w pobliżu kogoś, kto dostrzega mikrozmiany w zachowaniu, można liczyć, że pierwsze sygnały zostaną wychwycone i otrzyma się wsparcie. Mówimy tu o takich więziach, które pozwalają odsłonić się bez lęku przed odrzuceniem, wyśmianiem, pomniejszeniem problemu, załatwieniem sprawy banalnym „weź się w garść”, „to przecież proste”, „nie martw się”.

Żeby pomóc pracownikowi, który zmaga się z jakąś niemocą, musimy wiedzieć, jak zachowuje się „normalnie” i co się w jego zachowaniu zmieniło. Poza dostrzeżeniem tych różnic ważne są umiejętne rozpoczęcie rozmowy i sposób jej prowadzenia. Trzeba reagować z otwartością i nie oceniać czyjegoś problemu. Nie jest to łatwe, ponieważ nie zawsze intuicja podpowiada nam właściwe reakcje, wiele osób nie wie, jak się zachować, słuchając przykrych historii. Umiejętności te można jednak wyszkolić. Jeżeli kryzys jest przejściowy, wsparcie ze strony bliskich, a także kolegów z pracy wystarczy. Co jednak, kiedy problemów pracownika nie powodują przejściowe trudności, tylko ciąg traum, depresja, zaburzenia osobowości?

Umiejętności radzenia sobie z problemami u większości ludzi można wzmocnić. Niektóre z nowych badań mają wskazać skuteczne strategie łagodzące skutki stresu. Warto stosować klasyczne sposoby dbałości o zdrowie psychiczne: dobrze się wysypiać, przestrzegać rutyny, ćwiczyć, właściwie się odżywiać i utrzymywać silne więzi społeczne. Poświęcanie się przedsięwzięciom, nawet tym małym, które dają poczucie celu i sensu, również pomaga.

Osoby, które zwracają się o pomoc, często słyszą od bliskich, że ich problemy biorą się z lenistwa, niewyspania, toksycznych relacji z szefem i tym podobnych stereotypowych przyczyn. W przypadku depresji, która jest najczęściej diagnozowanym zaburzeniem psychicznym (ok. 10 proc. populacji), zanim dojdzie do trafnego rozpoznania, mija najczęściej kilka lat. Osoby z zaburzeniami afektywnymi często uciekają się do obiegowych metod przeciwdziałania, ale niestety nie zawsze poradnikowa wiedza, inspirujące wykłady coachów rozwojowych czy alkohol pomogą zlikwidować objawy kliniczne, takie jak spadek energii, anhedonia czy problemy z zasypianiem. Pracownicy w tym „nienormalnym” stanie nierzadko stają się dla otoczenia trudni, niezdolni do współpracy, mniej produktywni, a w związku z tym negatywnie oceniani. Wciąż słyszą, że coś jest z nimi nie tak, że zachowują się inaczej, że potrzebna im profesjonalna pomoc psychologa czy psychiatry. To wymaga olbrzymiej siły i odwagi, szczególnie że uderza w budowany latami wizerunek „dobrego” pracownika, eksperta, szefa. Bez diagnozy chory bardzo prawdopodobnie będzie obwiniał o wszystko samego siebie, co skończy się znacznym spadkiem samooceny, osłabionym poczuciem własnej sprawczości, ogromnym stresem i w konsekwencji odejściem z pracy.

W przypadku zaburzeń osobowości jest jeszcze trudnej, bo negatywna energia otoczenia – złość na osobę trudną w relacjach, nawet uznawanie jej zachowań za mobbing – stawia sprawę na ostrzu noża: on czy zespół? W organizacjach podejmuje się decyzję o zwolnieniu pracownika ze względu na brak możliwości współpracy i utratę zaufania. Namówienie kogoś cierpiącego na zaburzenia osobowości na terapię bywa karkołomne i nieskuteczne. Dla takich osób utrata pracy (nierzadko kolejna) może być jednak wbrew pozorom korzystna – dzięki temu mają szansę dostrzec, że problem jest po ich stronie, a nie otoczenia.

Zdarza się jednak, iż organizacja chce pomóc pracownikowi – czy to dlatego, że jest specjalistą wysokiej klasy i trudno go zastąpić, czy też po prostu po ludzku widzi jego cierpienie i chce coś zrobić. Takie wsparcie nie jest niczym oczywistym ani banalnym. Nie wystarczy powiedzieć „wszystko będzie dobrze”. Wymaga delikatności i szczególnej motywacji „pomagacza” – szczerej chęci zrozumienia sytuacji i wewnętrznego świata pracownika, a także kompetencji w prowadzeniu rozmów. To jedno z najtrudniejszych zadań przełożonego i firmy. W niektórych sytuacjach należy powiedzieć pracownikowi, że czas najwyższy skorzystać z pomocy psychologa. Do szukania pomocy psychologicznej motywują czytelne oznaki troski ze strony otoczenia i przełożonych.

Osoby z zaburzeniami osobowości często zrzucają winę na innych, więc rozmowy motywujące trwają długo, zanim pracownik przyzna, że może sam potrzebować pomocy. Wiele zależy od konstrukcji psychicznych. Sztywne typy narcystyczne, dyssocjalne czy unikające będą stanowiły większy problem niż np. obsesyjno-kompulsywne czy depresyjne. Nie powinno to jednak powstrzymywać przełożonych czy współpracowników od sygnalizowania, że widzą cierpienie i przeszkody, z jakimi zmaga się pracownik.

Nie ma tu miejsca na szczegółowy opis strategii rozmów z osobami wymagającymi pomocy psychicznej. Ogólne zasady są „proste” – akceptacja, troska, zrozumienie czyjegoś cierpienia, motywowanie do zajęcia się sobą ze względu na samego siebie. Proste zasady w praktyce są trudne do zrealizowania, więc w tym zakresie potrzebne jest szkolenie.

Załóżmy, że pracownik przyznaje się do problemu, odkrywa przed przełożonym swoje lęki i trudności w życiu prywatnym. Przełożony może – tymczasowo – stworzyć warunki, które ułatwią mu znalezienie pomocy, uruchomić wsparcie innych (zespołu), na jakiś czas ograniczyć obowiązki itp. W długoterminowej perspektywie powinno się także przeszkolić czy poinformować zespół (który może wspierać, ale też stygmatyzować pracownika z problemem), jak pomóc koledze/koleżance. I jeżeli po kilku tygodniach czy miesiącach pracownik zaczyna funkcjonować w pracy zgodnie z oczekiwaniami otoczenia i swoimi, możemy uznać, że działania były wystarczające.

O skutecznym radzeniu sobie w sytuacji kryzysowej świadczy to, że pomimo trudności funkcjonuje się i angażuje w codzienne działania (chodzi się po zakupy, dokańcza wyliczenia do raportu czy robi test na wirusa). Rozwiązuje się problemy, reguluje emocje i zarządza relacjami. Nad pewnymi czynnikami, które wzmacniają nasze zdrowie psychiczne, można pracować z psychologiem. Można wypracować optymizm, perspektywiczne i elastyczne myślenie, zdolność utrzymywania silnych więzów społecznych. Ludzie, którzy wierzą, iż sobie poradzą, w rzeczywistości lepiej sobie radzą. Inaczej jest jednak w przypadku przewlekłych chorób psychicznych czy zaburzeń, które nie dość, że wymagają rozpoznania i zmotywowania, to profesjonalna pomoc psychologiczna trwa w odniesieniu do nich dłużej. Co może pójść nie tak?

Pierwszym problemem jest dostępność opieki. Nawet jeżeli pracownik zdecyduje się szukać pomocy psychologicznej, może mieć trudności z umówieniem się na konsultację. Nawet w niepublicznej służbie zdrowia terminy na wizytę diagnostyczną i psychoterapię liczy się w miesiącach. Pracodawca nie ma tyle czasu ani zazwyczaj nie chce dawać tyle czasu.

Na pomoc psychologiczną w pakietach medycznych przewiduje się zazwyczaj do pięciu, a w wersjach premium do 10–12 godz. Wielu pracowników zdaje sobie sprawę, że psychoterapia nie ograniczy się do pięciu sesji, i chcą mieć gwarancję, iż rozpoczęty proces terapeutyczny będzie kontynuowany. Stąd być może niskie wskaźniki korzystania z tych usług w ramach ubezpieczenia (5 proc. pracowników – na podstawie danych z rozmów z klientami). Pójście do przychodni, gdzie można wpaść na kogoś z pracy, stanowi też pewną barierę psychologiczną. Często pracodawcy w ogóle nie oferują ubezpieczenia obejmującego psychoterapię.

Inna kwestia to jakość i warunki takich usług – pracownicy wiedzą, że ich problemów nie da się przepracować w ciągu 20-minutowej rozmowy, która w gruncie rzeczy może przynieść więcej szkody niż pożytku.

Wsparcie w postaci employee assistance programmes (EAP), czyli telefonicznych konsultacji, często z anonimowym konsultantem, nie zastępuje długoterminowej psychoterapii, koniecznej przy chorobie czy zaburzeniu natury psychicznej. Mogą oczywiście dawać one złudzenie bezpieczeństwa, jednak nie gwarantują, że ekspert od zdrowia psychicznego osobiście zaangażuje się w cały proces. Dlatego najczęściej z takich programów korzysta poniżej 1 proc. pracowników, co wobec zgłaszanych 20–30 proc. potrzeb ma znikomą wartość i stanowi raczej listek figowy, którym HR-y i zarządy zasłaniają konieczność realnej pomocy.

Znamienne, że zdalne połączenia, tak jak i zdalne relacje, okazują się nie tylko pomocne, ale i satysfakcjonujące. Poprzednie badania nad wpływem technologii cyfrowych i mediów koncentrowały się na związku między czasem spędzonym przy ekranach a samopoczuciem psychicznym, ale niewiele mówiły na temat wartości różnych rodzajów interakcji online. Badania o efektywności psychoterapii online są skromne, a środowisko akademickie patrzy na taką formę wsparcia raczej chłodno (jeśli nie wrogo). Teraz, gdy świat polega na Internecie jako narzędziu socjalizacji, badanie niuansów jest kluczowe.

Czy linia wsparcia, tak jak zresztą każda relacja zdalna, powinna ściśle naśladować interakcję twarzą w twarz, czy też mniej intensywne formy komunikacji mogą nadal dać ludziom poczucie więzi, troski i pomocy? Środowisko praktyków i pacjentów już udzieliło odpowiedzi twierdzącej. W linii odbyliśmy rozmowy, które – można to napisać bez przesady – ratowały klientom życie. I to samo w sobie jest jednoznacznie dobre.

Rozwiązaniem jest dostępność usług mental health helpline, w ramach których w ciągu 48 godz. można przez platformę dostać się do wybranego przez siebie psychoterapeuty, z możliwością kontynuowania u niego psychoterapii również poza pakietem wykupionym przez pracodawcę. Zauważamy, że od kiedy uruchomiliśmy taką usługę dla klientów, pracownicy otrzymujący od pracodawców większe pakiety godzin od razu decydują się na pomoc długoterminową, wiedząc, że nawet po przekroczeniu limitu godzin darmowych będą mogli kontynuować sesje z tym samym terapeutą. W przypadku osób potrzebujących terapii możliwość wyboru specjalisty i stabilność procesu stanowi zasadniczy walor tego typu usługi. Obecnie na rynku na ogół nie ma możliwości umawiania się na konsultacje w ciągu 48 godz., gabinety pękają w szwach.

Linia wsparcia daje pracownikom błyskawiczną pomoc, a pracodawcom gwarancję, że osoba z trudnościami psychicznymi, która zechce przepracować swój problem, szybko znajdzie opiekę. Z punktu widzenia pracodawcy opłata zryczałtowana jest pewną inwestycją, poczynioną na podstawie ogólnoświatowych danych, które potwierdzają, że 5–10 proc. pracowników korzysta z psychoterapii w pakietach medycznych. Wykup pakietu godzin, który może być przeniesiony na kolejny miesiąc, gwarantuje, że zainwestowane pieniądze są ulokowane w konkretną i systemową pomoc pracownikom.

Zachęcaniu do szukania pomocy psychologicznej sprzyja też fakt, iż w organizacjach, które wdrażają system wsparcia psychologicznego, czy to w postaci szkoleń, czy mental health helpline, zaczyna się głośno mówić o tym, o czym uprzednio tylko szeptano. Pomoc psychologiczna przestaje być tematem tabu. Ważne jest więc to, jak linie wsparcia psychologicznego się wdraża: że pomoc oferowana pracownikom to nie tylko odesłanie ich do poradni online, lecz także szkolenia, uświadamianie, uwrażliwianie, uczenie kadry menedżerskiej trudnych rozmów z pracownikami o problemach psychicznych. Wierzymy, że utrzymać wysoce zmotywowaną i efektywną kadrę można jedynie wówczas, gdy ze zdrowia psychicznego uczynisię strategiczny element długofalowej polityki firmy. Jeśli organizacje nie zapewnią bezpiecznego środowiska wsparcia, młodsi pracownicy po prostu odejdą, a firmy – zginą.